1985年，一位用户来信反映，海尔公司生产的冰箱有质量问题，通过检查发现库存中还存在类似质量问题的冰箱76台。当时研究处理方法时公司出现两种声音，一是作为福利处理给本厂有贡献的员工;二是作为“公关武器”处理给经常来厂检查工作的工商局、电业局、自来水公司的人，让他们能够与海尔心往一处使。可张瑞敏却作出了一个有悖常理的决定：76台冰箱全部砸掉。当时一台冰箱售价800余元，而职工每月的工资才40余元，76台冰箱相当于全厂员工3个月的工资。要砸冰箱，职工在感情上有点接受不了。张瑞敏在召开的全厂人员的现场会上，当场确认了每台冰箱的生产人员之后，张瑞敏提起一把大锤，砸下第一锤，然后是总公司的人砸第二锤，随后由责任者亲自抡锤将冰箱砸碎。张瑞敏和当时任总工程师的杨绵绵承担了责任，扣罚了自己当月的工资。这一砸，砸出了工人的质量意识，砸出了海尔的质量价值观—质量零缺陷。
这是流传甚广的海尔注重产品质量的经典故事。这一锤被称为“砸醒了中国质量意识的第一锤”，并被收藏进了国家博物馆，成为中国改革开放的见证。其实，海尔由小到大、由弱到强，成为世界白色家电的品牌之一，与其重视质量文化是分不开的。当下企业如何围绕高质量发展主题不断奋进，海尔的做法并没有过时，仍具有很强的启迪意义。
一是质量意识是质量文化建设的灵魂。产品有质量，才有品质，有品质才有品牌。重视产品质量理应作为企业的生命线来看待，并成为全员的共识。如何把“有缺陷的产品是废品”的质量理念深入人心，作为“关键少数”的主要领导是关键。正如质量大师朱兰曾说过“质量管理最重要的是最高管理层必须有质量意识。假如最高管理层都不能表明对质量的重视，下面的人就更不会。”正是时任海尔总裁张瑞敏的远见卓识、审时度势，以超前的战略眼光审视产品质量，砸冰箱事件才成为凝聚全员质量共识的经典案例，体现了“真正的管理承诺必须以切实的行动来展现，而不是叶公好龙”。从此意义上说，质量意识是质量文化的核心，是领导者的必备素质，也是企业打造品牌，由大到强的根本所在。只有坚持以上率下、示范引领，营造全员重视质量的氛围，一切为消费者负责的使命才能深入人心，企业注重质量的品牌形象才能牢固树立。
二是质量评价制度是质量文化建设的基础。质量是企业管理的核心，也是企业生生不息的生命。砸冰箱事件，体现了企业注重问题导向，高度重视客户对产品的监督与评价，并以此为契机改进产品质量，进而形成以客户为导向的、注重产品质量的评价制度。这是海尔质量文化的体现，也是从制度上改进问题的关键。其实，产品出了质量问题不可怕，可怕的是重复犯同类质量问题。仅仅靠就事论事还是不够的，必须从评价制度上举一反三吸取教训。这无疑启示我们必须因势利导，防微杜渐，高度重视产品质量的监督，通过建立改进问题的常态化评价制度，并与员工的绩效考核相结合，推动全员对产品质量的监督与改善。海尔的实践表明，通过现场质量的检测和评价，倒逼流程和关键环节出现的问题，并以此作为改善管理的着力点，推动产品过程的专业化、标准化、规范化，这是让零缺陷理念深入人心、落实落地，不让同类事件重演的重要途径。
三是质量持续改善机制是质量文化建设的关键。产品质量是不断提升的过程，也是企业品牌的永恒追求。海尔没有把砸冰箱仅仅当作故事津津乐道，而是以此为契机，开展全员大讨论、质量大改进，并上升到管理层面，由此提出日事日毕、日新日高的OEC管理法，让持续改善成为企业的行为习惯。企业如同斜坡上的球，由于外部环境的压力和员工惰性，产品质量难以持续稳定，必须给下滑的球以止动力，才能确保产品质量得以保障，而这个止动力就是OEC管理法。但仅仅做到这一切还是不够的，企业要成为世界名牌，成为一流企业，必须要有上升的力，这个力就是创新。正是两个力的有机结合，使海尔产品质量有了机制保证，才在国际白色家电有了一席之地，这与他们探索以创新为动力的质量文化机制是分不开的。(王兆善)
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